India heeft een belangrijke plaats in de wereldwijde strategie van Unilever. Unilever wil groeien. Het streven is een omzetgroei van vijf tot zes procent per jaar en een winstgroei van zestien procent in 2004. Dit wil men bereiken door kostenreducties, het concentreren op vierhonderd merken en - zoals dat in managementtermen zo mooi heet - ‘het stimuleren van een cultuur van groei onder de werknemers’.
De groei moet komen uit gebieden als Azië en Afrika. Door de afnemende bevolkingsgroei stagneert de verkoop van was- en voedingsmiddelen in Europa. Unilever presenteert zich daarom tegenwoordig graag als een soort ontwikkelingswerker, als een brenger van hygiëne, gezondheid en werkgelegenheid aan arme mensen.

Nieuwe strategie.
Unilever heeft haar strategie in de Derde Wereld aangepast. Vroeger lag de nadruk op de verkoop van kleine verpakkingen zoals pakjes waspoeder van 35 gram, bereikbaar voor grote groepen consumenten. Die werden via de normale distributiekanalen, lokale winkeltjes, verspreid. De nieuwe strategie speelt in op de opkomst van supermarkten, McDonaldsvestigingen en shopping malls. En op de opkomst van nieuwe consumenten; de MTV-generatie wordt het tijdperk van de mobieltjes ingeslingerd, terwijl hun ouders helemaal geen telefoon hadden. De omzet van simpele producten is nog steeds belangrijk, maar omzetgroei van duurdere merken zorgt voor een snellere winststijging.
De ijssector in India is een duidelijk voorbeeld van deze aanpak. Unilever kocht in India een groot aantal ijsfabrieken en merken op om zo marktleider te worden. De hele sector werd gereorganiseerd. Natuurlijk vielen daarbij veel ontslagen. Nu richt Unilever zich vooral op de duurdere merken en de meest efficiënte verkoopkanalen. In Bombay reizen bijvoorbeeld twee miljard mensen per jaar met de trein. In de buurt van stations zijn de laatste jaren moderne winkelcentra gebouwd. Daar kan je makkelijker en goedkoper veel ijs verkopen dan via kleine winkeliers in afgelegen dorpen. Unilever is geen marktleider in ijs meer. Maar in 2002 werd nog verlies geleden in deze sector, nu liggen de winstmarges tussen de 25 tot 40 procent.
Ook op andere manieren worden kosten bespaard. Voortdurend wordt er gereorganiseerd en productie verplaatst naar delen van het land waar de lonen het laagst en de organisatiegraad en strijdbaarheid van de arbeiders het geringst zijn. Op grote schaal wordt gebruik gemaakt van contractarbeiders en onderaannemers. Hierdoor kan ook de arbeidswetgeving ontdoken worden.
Zo gelden er voor bedrijven met meer dan honderd werknemers strengere regels dan voor kleinere bedrijven. Een voorbeeld is de uitbesteding van de productie van shampoo, babylotion en tandpasta van de Serwifabriek in Bombay aan een onderaannemer. Daar werken ongeveer honderd mensen in vaste dienst en anderhalf maal zo veel op contractbasis. De eigenaar van Mul Dentpro bezit nog drie fabrieken die volledig voor Unilever werken. De lonen zijn lager, de werktijden langer en de arbeidsomstandigheden slechter dan in Bombay.
De concurrentie dwingt ons, zegt Unilever. Maar het is vooral concurrentie die ze met zichzelf aangaat, door fabrieken te openen in gebieden met lage lonen, gunstige vestigingssubsidies en vrijstelling van belasting. Zoals de nieuwe zeepfabriek in West Bengalen waar een tienjarige belastingvrijstelling werd bedongen. Dit leidde tot een niet al te zachtzinnige behandeling van de ‘eigen’ werknemers. Zo werden bij een van de oudste zeepfabrieken van Unilever, in Calcutta, bij een recente lockout alle 1400 arbeiders uitgesloten, omdat hun bond voorafgaande aan de nieuwe CAO-onderhandelingen geen ontslagen wilde accepteren.

Sterke bond opbouwen.
In India waren we te gast op het landelijke congres van de All Indian Council of Unilever Unions (AICUU). De AICUU is een bijzondere bond. Het is de enige onafhankelijke bond in India die werknemers werkzaam bij een concern op nationaal niveau organiseert. In feite is het een samenwerking tussen lokale bonden bij voornamelijk zeepfabrieken en bonden van vertegenwoordigers die werken voor de theefabriek Brooke Bond, een dochter van Unilever. De organisaties van vertegenwoordigers bij Brooke Bond bestaan al sinds de jaren vijftig. De bonden van de zeepfabrieken zijn eind jaren tachtig opgericht.
De directe aanleiding tot de vorming van AICUU was een uitsluiting van een jaar bij de Sewri zeepfabriek in Bombay. Van daaruit werden later de eerste stappen gezet om meer fabrieken te organiseren en kwam de samenwerking met de Brooke Bonds organisaties tot stand.
Op dit moment zijn er bijna zestig bonden aangesloten met in totaal 6000 leden. Ook bonden van Bestfoods, waarmee Unilever twee jaar geleden fuseerde, zijn nu aangesloten.
De AICUU is in India uniek omdat ze de afgelopen jaren in staat is gebleken om een aantal successen te boeken en dat geldt helaas niet voor de vakbeweging als geheel. De macht van veel bonden is de afgelopen jaren verminderd, omdat ze de verplaatsing van productie niet konden volgen. Ze waren sterk in de oude bedrijven, maar waren niet in staat de arbeiders te organiseren in de nieuwe gebieden.
Ook in nieuwe sectoren zoals callcentra zijn de mensen slecht georganiseerd. De lonen zijn daardoor, zelfs voor Indiase begrippen, laag. Mensen in callcentra zijn goed opgeleid, maar verdienen nu in de ploegendienst net zoveel als vroeger met vergelijkbaar werk in dagdienst.
Het organiseren van mensen in nieuwe fabrieken is een prioriteit voor de AICUU. Met veel moeite en ondanks tegenwerking van politie en management is het gelukt om in veel nieuwe bedrijven bonden op te zetten en resultaten te boeken. De afgelopen jaren zijn bijvoorbeeld de loonsverschillen tussen mensen die hetzelfde werk doen teruggebracht - verschillen van vaak meer dan vijftig procent.
In de wandelgangen van de conferentie waren de afgevaardigden voortdurend bezig met het vergelijken van arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden en sociale regelingen tussen de verschillende bedrijven. Er bestaat geen nationaal contract voor de zeepfabrieken, er wordt per locatie onderhandeld. Goede afstemming en vergelijking van de situatie in verschillende fabrieken is dan natuurlijk essentieel om tot goede resultaten te komen.

Twee snelheden.
Bij het opbouwen van een sterke bond worden de collega’s in India met heel andere problemen geconfronteerd dan wij. Sommige mensen moesten 48 uur met de trein reizen om op de conferentie te komen. Niet iedereen heeft telefoon. Voortdurend wordt er gehamerd op het belang van het nakomen van afspraken. Het innen en betalen van contributie wordt voortdurend benadrukt.
Toch wordt er vooruitgang geboekt. Er zijn nu een aantal vrijgestelden aangesteld: jonge ontslagen vakbondsleiders, betaald door de IUF, de internationale voedingsbond, waar ook FNV-Bondgenoten bij is aangesloten. Er is gewerkt aan regionale structuren en opleidingen. De inning van contributie verloopt beter.
Daarnaast zijn er contacten met andere (onafhankelijke) bonden opgebouwd. Er wordt getracht die te helpen en bij elkaar te brengen op zaken van gezamenlijk belang. Een voorbeeld is de strijd tegen de nieuwe arbeidswetgeving, die ontslagen gemakkelijker moet maken. Daar zijn grote acties tegen georganiseerd. Er is ook een relatie opgebouwd met een groep onafhankelijke parlementsleden. Een van hen was door Unilever als bemiddelaar ingeroepen bij een conflict, maar is door het gedrag van Unilever van bemiddelaar belangbehartiger van bondsleden en de bonden geworden.
India is een land van verschillende snelheden. De grote multinationals die snel een positie op willen bouwen en snel geld willen verdienen. Daarnaast is er een grote informele sector. Kleine bedrijfjes en werklozen die alles aanpakken om iets te verdienen. Zij worden uitgespeeld tegen beter georganiseerde en beter verdienende arbeiders. De voorstanders van de globalisering zeggen dat de armen uiteindelijk zullen profiteren. Maar in werkelijkheid hoor je alleen verhalen over het verdwijnen van lokale bedrijven en het verslechteren van arbeidsvoorwaarden.
Tijdens ons verblijf in India hebben we natuurlijk veel gediscussieerd over de verschillen tussen de situatie in Europa, Brazilië en India. In eerste instantie lijken die immens. Een andere geschiedenis, een andere cultuur, andere ervaringen. Maar hoe meer je hierover praat, hoe meer de verschillen wegvallen en overeenkomsten in het oog springen. Vooral als het gaat om de economie. De pensioenen van de arbeiders in Brazilië moeten naar beneden omdat ze veel te hoog zijn. De lonen in Nederland moeten bevroren worden om werklozen aan het werk te helpen. De grenzen in India moeten open en beschermende arbeidswetgeving moet worden versoepeld. Degenen die geen keuze hebben moeten flexibeler, lager betaald werk accepteren. Overal moeten offers gebracht worden. Zo krijgen we het uiteindelijk allemaal beter, is het verhaal. Maar in werkelijkheid ontstaat er een spiraal naar beneden en worden we allemaal tegen elkaar uitgespeeld. Ondertussen hoopt onze werkgever op een winststijging van zestien procent in 2004, voor de aandeelhouders.
Onze aanwezigheid op de conferentie werd zeer op prijs gesteld. Ons werd de oren van het hoofd gevraagd over de situatie in onze Unileverbedrijven. We merkten dat we met dezelfde concernstrategie worden geconfronteerd en in hetzelfde schuitje zitten. En dat we allemaal belang hebben bij het opbouwen van een sterke organisatie, op lokaal en nationaal vlak, maar ook internationaal.

Het bezoek was een onderdeel van een internationaal uitwisselingsproject van FNV Mondiaal. Over de lock-out bij de zeepfabriek in Calcutta komt een uitgebreider artikel in het blad Solidariteit. www.solidariteit.nl.
Voor wie meer wil lezen over de vakbonden in India, recent verscheen: Jan Breman, ‘Working no more at the mill', Amsterdam University Press/ Oxford University press. Tegelijkertijd verscheen een fotoboek van Parthiv Shah over hetzelfde onderwerp. Deze foto’s zijn ook tot en met 4 januari 2004 te zien in het vakbondsmuseum in Amsterdam. Zie http://www.deburcht-vakbondsmuseum.nl/tentoon.html.